2008年5月人力资源管理师二级真题及答案【简答题】

一、简答题（本题共2题，第1小12分，第2小题14分，共26分）
1、简要说明可以采用哪些方法对薪酬调查的数据进行统计分析？（12分）
 对薪酬调查数据分析可采用以下方法：
(1)数据排列法; (2分)           (2)频率分析法; (2分)
(3)趋中趋势分析; (2分)         (4)离散分析; (2分)
(5)回归分析法; (2分)           (6)图表分析法; (2分)
2、简要说明工资集体协商包括哪些主要的内容？（14分）
 (1)工资协议的期限;
(2)工资分配制度、工资标准和工资分配形式; (2分)
(3)职业年度平均工资水平及其调整幅度; (2分)
(4)奖金、津贴、补贴等调整幅度; (2分)
(5)工资支付办法; (2分)
(6)变更、解除工资协议的程序; (2分)
(7)工资协议的终止条件; (2分)
(8)工资协议的违约责任; (2分)
(9)双方认为应当协商约定的其他事项。 (2分)
二、综合题（本题共3题，第一小题34分，第2小题20分，第3小题20分，共74分）
1、YJ集团是一家以房地产为主产业链，跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团，公司创建于1993年5月，历经十几年的拼搏，现已形成房地产开发、建筑施工、教育后勤、物业管理等于一体的锁链化、整体化、系统化全新规模产业，位居全国大型企业集团千强之列。集团现有资产50亿元，员工2万余人，在北京、上海、武汉及浙江等全国8个省、市已打造出一批堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑。
该集团公司非常重视人团的选拔与培养，集团领导决定在公司内部建立一支培训队伍。人力资源部在公司内部发布公告，马上就有40多名符合报名条件的人员报了名，如何从这40名应聘者中选项出符合条件的培训师？面试是不可或缺的，除了面试，是否还可以考虑其它的选拔方法呢？如笔试无领导小组讨论等。这些问题一直在困扰着大家，特别是人力资源部主管招聘工作的张副经理。
请根据本案例，回答以下问题：
（1）企业选配培训师的基本标准是什么？（14分）
 ① 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识; (2分)
②对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验; (2分)
③具有培训授课经验和技巧; (2分)
④能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具; (2分)
⑤具有良好的交流与沟通能力; (2分)
⑥具有引导学员自我学习的能力; (2分)
⑦善于在课堂上发现问题并解决问题; (2分)
⑧积累与培训内容相关的案例与资料;(2分)
⑨掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题; (2分)
⑩拥有培训热情和教学愿望。 (2分)
（2）在组织面试中应该注意避免哪些常见问题？（10分）
 ①面试目的不明确; (2分)
②面试标准不具体;(2分)
③面试缺乏系统性; (2分)
④面试问题设计不合理; (2分)
⑤面试考官的偏见。 (2分)
（3）如何采用无领导小组讨论，它具有哪些优势？（10分）
 ①应用范围广，能测试出笔试和其他单一面试不能检测出的能力和素质; (2分)
②能观察到被试之间的相互影响; (2分)
③能依据被试的行为特性来对其进行更加全面、合理、客观的评价; (2分)
④能依据被试的多种能力要素和个性特质; (2分)
⑤能使被试在相对无意之中暴露自己的优势和不足，因此，它在预测团队的行为时，具有很高的效率; (2分)
⑥能使被试有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的差异; (2分)
⑦能节省时间，测评的效率很高; (2分)
⑧能对竞争同一岗位的被试的表现进行同时比较(横向比较)。 (2分)
2、MBS是一家美国知名的电脑公司，去年在人员的绩效管理上，MBS公司取消了以往绩效七级考核的评等方式，而改采用新的四级（1、2、3、4）评等方式，并实行钟形的绩效考评原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2等。
MBS公司将这种新的绩效管理方案定名为：个人业务承诺（Personal Business Commitments—PBC）制度，除了由各级主管做年终绩效考评外，员工亦可自己另外寻找6位同事，以匿名方式通过电子信箱进行考评，亦称之为“360度反馈”。
员工个人表现被除评为第3等时，代表本人未达成业务承诺（PBC），你必须更努力工作，以达更佳的业绩；
如果得到特别差的4等时，你可能被给予“6个月留公司查看”的处罚（当然，被除数评为4等的人在公司占极小的比例）；
评等2代表你达成目标，是个符合要求的好员工；
得到1等的人称为“水上飞”（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错过什么事情。
按照PBC绩效考评体系的要求，年初该公司的每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上，在部门经理的指导下制定自己的PBC，并列举出下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动，这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。
员工在制定绩效计划时，自己应按下列三个领域设定的年度目标；
第一个承诺：承诺必胜（Win）。这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。市场占有率是最重要的绩效评等考量。
第二个承诺：承诺执行（execute）.这里强调六个字，即行动、行动、行动，不光看你“怎么说”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。
第三个承诺：承诺团队精神（team），即各个不同单位和岗位之间，默契配合，不能出现无谓的矛盾的冲突，绝不能在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般MBS公司成员具有重要意义，而对负有管人责任的各级主管，则需要根据员工意见调查（Employee Opinion Survey），高阶主管面谈（Executive Interview），门户开放政策（Open Door Policy）的反馈，另加一个评等系数，并且占有整体评等50%的权重。
请您结合本案例，回答以下问题：

（1）根据该公司个人业务承诺（PBC）即三个承诺的考评体系要求，采用定性表述，给出PBC的四级评等标准，并填入表1的第二栏中。（8分）

表1  MBS公司个人业务承诺（PBC）考评等效标准表：

考评等级	评等标准
PBC—1
PBC—2
PBC—3
PBC—4

考评等级	评等标准
PBC—1	超出所有的要求:出色完成任务,员工所取得的成果远远超出所设目标的要求,并对公司目标的达成做出重大贡献.（2分）
PBC—2	达到所有要求：员工完成或部分超过了承诺的要求。        （2分）
PBC—3	没有达到所有的要求：员工达到了多数目标要求。但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果；（2分）
PBC—4	结果不满意：员工离既定目标相去甚远，须通过相应的努力来提高，如在既定的期限内没有改善将导致离职。（2分）

（2）对该公司所推行PBC考评法进行剖析，说明其优点和不足。（12分）
  主要优点：
①简化了评定等级，更突出了对大多数员工的激励; (1分)
②员工自始至终参与绩效计划的制定过程，增强了员工的自主性，提高了年度绩效计划的科学性和可行性; (1分)
③使员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应当达成的目标要求以及努力的方向; (1分)
④突出了“行动”的重要性，积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化; (1分)
⑤根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的绩效管理新模式，通过有效的绩效管理，最大限度地调动各级主管的积极性和主动性; (1分)
⑥新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展。 (1分)
主要不足：
①PBC考评法实质上是目标管理法的进一步发展，由于计划目标是根据具体情况确定的，各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平，难以横向进行比较; (2分)
②容易造成分配上的不公平，由于该公司推行的是钟形的绩效分配原则，即除非有例外情况，绝大多数员工都能得到2等，这对绩效优异的部门会认为不公，因为部门主管会认为本单位得2等的人要多一些;而对绩效差的单位，也拿到同样比例的2等，也造成分配上不公平; (2分)
③从考评者的角度看，以各级主管考评为主是科学合理的，由员工自己另外寻找6位同事，进行所谓的“360度反馈”，具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度和绩效。(2分)
3、W公司是一家民营房地产企业，19936年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。负责项目开以的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一家餐管馆的老板。
由于近几年房地产行业发展迅速，W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的4个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在有500多人。人员有增加，诸多的管理问题也频频出现。例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现：追究责任时候，好像大家都有责任，每次大家都江堰一起自我批评一番后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢？让他颇为忧闷的还有，各门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。此外，W公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性进行工伐，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。
目前，W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地，贾总犯难的是，别的当家愁的是“无米下锅”，而他现在愁的是“怎么下锅”，企业目前的已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。
请您根据本案例，回答以下问题：
（1）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？（10分）
  ①公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间互相协调困难，遇到交叉性问题，就都“矛盾上交”，直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心;(2分)
②公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行;(2分)
③公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难; (2分)
④导致公司出现“有米无法下锅”困境，其根本原因在于：公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整; (2分)
⑤缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核，不能达到择优淘汰的目的。 (2分)
（2）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。（10分）
①对公司的组织结构进行必要的调整，根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干职能中心，如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能部门，压缩决策层的管理幅度，缓解总经理的压力。(2分)
②建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间协作关系。 (2分)
③在完善公司总体发展战略规划基础上，制定公司的人力资源规划，对现在人员的素质结构进行分析，对未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。 (2分)
④设计合理的绩效考核体系。根据现有的管理水平，采用更加科学合理的绩效考核与激励员工的管理模式，充分发挥绩效管理的基础性作用。 (2分)

⑤在上述各种工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法选拔和培养一批专门人才，逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。(2分)

2008年5月人力资源管理师二级真题及答案

一、简答题(本题共2题，第1小题12分，第2小题14分，共26分)
1.评分标准：
对薪酬调查数据分析可采用以下方法：
(1)数据排列法; (2分)(2)频率分析法; (2分)
(3)趋中趋势分析; (2分)(4)离散分析; (2分)
(5)回归分析法; (2分)(6)图表分析法; (2分)
2.评分标准：
工资集体协商的主要内容包括：(每项2分，最高14分)
(1)工资协议的期限;
(2)工资分配制度、工资标准和工资分配形式; (2分)
(3)职业年度平均工资水平及其调整幅度; (2分)
(4)奖金、津贴、补贴等调整幅度; (2分)
(5)工资支付办法; (2分)
(6)变更、解除工资协议的程序; (2分)
(7)工资协议的终止条件; (2分)
(8)工资协议的违约责任; (2分)
(9)双方认为应当协商约定的其他事项。 (2分)
二、综合题(本题共3题，第1题34分，第2题20分，第3题20分，共74分)
1.评分标准：
(1)企业选配培训师的基本标准：(每项2分，最高14分)
① 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识; (2分)
②对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验; (2分)
③具有培训授课经验和技巧; (2分)
④能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具; (2分)
⑤具有良好的交流与沟通能力; (2分)
⑥具有引导学员自我学习的能力; (2分)
⑦善于在课堂上发现问题并解决问题; (2分)
⑧积累与培训内容相关的案例与资料;(2分)
⑨掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题; (2分)
⑩拥有培训热情和教学愿望。 (2分)
(2) 面试中应该注意避免的常见问题：(每项2分，最高10分)
①面试目的不明确; (2分)
②面试标准不具体;(2分)
③面试缺乏系统性; (2分)
④面试问题设计不合理; (2分)
⑤面试考官的偏见。 (2分)
 
(3)无领导小组讨论的优势：(每项2分，最高10分)
①应用范围广，能测试出笔试和其他单一面试不能检测出的能力和素质; (2分)
②能观察到被试之间的相互影响; (2分)
③能依据被试的行为特性来对其进行更加全面、合理、客观的评价; (2分)
④能依据被试的多种能力要素和个性特质; (2分)
⑤能使被试在相对无意之中暴露自己的优势和不足，因此，它在预测团队的行为时，具有很高的效率; (2分)
⑥能使被试有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的差异; (2分)
⑦能节省时间，测评的效率很高; (2分)
⑧能对竞争同一岗位的被试的表现进行同时比较(横向比较)。 (2分)
2、评分标准：
(1)PBC的四级评等标准：
表1：MBS公司个人业务承诺(PBC)考评评等标准表

考评等级	评等标准
PBC—1	超出所有的要求:出色完成任务,员工所取得的成果远远超出所设目标的要求,并对公司目标的达成做出重大贡献.（2分）
PBC—2	达到所有要求：员工完成或部分超过了承诺的要求。        （2分）
PBC—3	没有达到所有的要求：员工达到了多数目标要求。但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果；（2分）
PBC—4	结果不满意：员工离既定目标相去甚远，须通过相应的努力来提高，如在既定的期限内没有改善将导致离职。（2分）

 (2)PBC考评法的优点和不足：
主要优点：
①简化了评定等级，更突出了对大多数员工的激励; (1分)
②员工自始至终参与绩效计划的制定过程，增强了员工的自主性，提高了年度绩效计划的科学性和可行性; (1分)
③使员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应当达成的目标要求以及努力的方向; (1分)
④突出了“行动”的重要性，积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化; (1分)
⑤根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的绩效管理新模式，通过有效的绩效管理，最大限度地调动各级主管的积极性和主动性; (1分)
⑥新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展。 (1分)
主要不足：
①PBC考评法实质上是目标管理法的进一步发展，由于计划目标是根据具体情况确定的，各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平，难以横向进行比较; (2分)
②容易造成分配上的不公平，由于该公司推行的是钟形的绩效分配原则，即除非有例外情况，绝大多数员工都能得到2等，这对绩效优异的部门会认为不公，因为部门主管会认为本单位得2等的人要多一些;而对绩效差的单位，也拿到同样比例的2等，也造成分配上不公平; (2分)
③从考评者的角度看，以各级主管考评为主是科学合理的，由员工自己另外寻找6位同事，进行所谓的“360度反馈”，具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度和绩效。(2分)
 3.评分标准：
(1)该公司主要存在的问题：
①公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间互相协调困难，遇到交叉性问题，就都“矛盾上交”，直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心;(2分)
②公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行;(2分)
③公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难; (2分)
④导致公司出现“有米无法下锅”困境，其根本原因在于：公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整; (2分)
⑤缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核，不能达到择优淘汰的目的。 (2分)
(2)具体的对策：
①对公司的组织结构进行必要的调整，根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干职能中心，如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能部门，压缩决策层的管理幅度，缓解总经理的压力。(2分)
②建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间协作关系。 (2分)
③在完善公司总体发展战略规划基础上，制定公司的人力资源规划，对现在人员的素质结构进行分析，对未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。 (2分)
④设计合理的绩效考核体系。根据现有的管理水平，采用更加科学合理的绩效考核与激励员工的管理模式，充分发挥绩效管理的基础性作用。 (2分)
⑤在上述各种工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法选拔和培养一批专门人才，逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。(2分)